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工程项目责任成本管理简述

时间:2016-01-07 浏览次数:  【字体:

    1 前言
    对于建筑施工企业来说,完成一个个工程项目的最终目的不外乎两个:一个是获取利润,以便企业聚积更多的资金;另一个是积累业绩和信誉,以使企业能有更为广阔的市场、占有更大的市场份额,这两者均是企业持续发展壮大的基础,缺一不可。
    有效的成本管理可以使企业压减不必要的开支,从而获取更多的利润,也就是说这些利润的取得是建立在确保企业信誉的基础上,因此这样的压减决不能以牺牲企业的信誉为代价。
    工程项目的成本管理伴随着计划经济的解体而日益被大家关注和重视,多年来,中国铁建一直不断地努力探索着成本管理的方法,通过在工程项目的成本管理方面长期摸索和总结,逐渐形成了一套完整的工程项目责任成本管理方法。
    这个办法自中国铁建在2004年重庆成本管理会议开始提出,到2006年南京责任成本管理会议、2008年银川责任成本会议,至2010年北京责任成本管理会议,不断完善,不断丰富,才最终形成。
    遗憾的是,由于这个办法是将成本管理作为一个系统单项工作来做,将工程项目的所有成本划归各个责任中心管理,在目前项目管理中增加了许多具体业务工作内容,加之大多项目受工期提前、工程变更的影响,动摇了责任成本管理的根基,又平添了责任成本的调整工作,因此,十余年来,在铁建系统推广的效果并不理想。
    个人理解,责任成本管理工作需要在成本管理基础工作达到一定程度时实施,将会水到渠成,真正收到实效。
    因此,以下的内容,对责任成本管理有涉及,但更重要的是阐述成本管理实质与核心内容,并不夸张地说,大家将这些工作做好了,成本管理工作自然会跨上一个新台阶,在此基础上,开展责任成本管理工作将是一件比较容易的事情。
    2 工程项目责任成本管理基础
    2.1 工程项目成本
    2.1.1 概念
    通俗地讲,工程项目成本就是完成一项建设工程需要发生费用的合计,也就是说是消耗在建设项目过程中的劳动力费用、材料费用、机械设备费用、管理费用(包括上级和本级)、其它间接费用和税金的总和。
    2.1.2 工程项目成本组成
    根据工程项目成本概念,将工程项目成本分为6部分。
   (见附图1)
 
    2.1.2.1 人工费
    项目部现场人员从工资的角度分为两类,一类是管理人员,一类是生产人员。生产人员又分为直接生产人员和辅助生产人员。
    向管理人员发放的工资在现场管理费中,向生产人员发放的工资在人工费中。
    2.1.2.2 材料费
    指投入到主体工程所需要的材料费用。包括主要材料和辅助材料。
材料费是指工程使用的材料运到施工现场所发生的所有费用,包括出厂费、运杂费、采购及保管费。
    2.1.2.3 机械费
    顾名思义机械费就是在施工过程中投入机械发生的费用。其实本质是指机械、工具、仪器使用费的合称。
    包括机具仪器的折旧费、大修费、经常修理费、擦拭保养费、机具操作人员工资、油电消耗费。
    在成本核算时自有机具仪器计取上述费用,租赁机具仪器计取租赁费。
    2.1.2.4 管理费
    包括企业管理费和现场管理费。
    ①企业管理费
    以集团千亿资质中标且以集团千亿名义成立指挥部的项目收取集团千亿企业管理费、指挥部管理费和千亿企业管理费。
    以集团千亿资质中标千亿自行组织施工的项目收取集团千亿资质使用费,千亿企业管理费。
    ②项目管理费
    指施工现场为组织施工成立项目管理机构所发生的费用。包括管理人员工资及应负担基金的补贴部分、管理用固定资产的折旧及使用费、管理人员的差旅费、办公费、临时设施费等。
    2.1.2.5 其他间接费
    指为主体工程创造相关条件所发生的有关费用。如临时工程征地费、施工环保费、安全生产费、外委试验费、保险费等。
由于管理费是间接费的一种,故这些费用称为其它间接费。
    2.1.2.6 税金
    作为营业性的建筑施工企业交纳的营业税、城市建设维护费和教育费附加。
综合税率视工程所处位置不同而不同。
    营业税:营业额×3%;
    城市维护建设税:以营业税税额作为其计税基数,其税率随纳税人所在地不同而异,即市区按7%;县城、镇按5%;不在市区、县城或镇者按1%计列。
教育费附加按营业税的3%计列。
    2.1.3 实际成本清理时的分类
    在进行实际成本清理时,可以将发生的成本分为两类,一类是帐面成本,一类是应列未列成本。
    帐面成本是指记帐依据完善,已经被列入财务帐面的成本。
应列未列成本指已经发生在已完工程中,但由于记帐依据不完善尚未被列进财务帐的成本。
    2.2 工程项目成本管理
    在项目建设过程中,建立一定的机制、采取一定的措施,把需要支出的各项成本费用控制在预期的目标值内,使发生的各项费用低于或接近预测的成本,以实现项目管理的预期利润,这样的管理过程为工程项目成本管理。
    根据上述成本组成,在合理、科学、可行的前提下把六项成本控制在预测的目标内,即实现了对项目成本的有效管控。
    2.3 工程项目的责任成本管理
    这是中国铁建确定的一套完整的工程项目成本管理办法。具体做法是将预测项目成本的各部分开支费用按照业务职责分摊至相关业务部门(责任中心),明确其控制项及成本目标值,制定考核兑现办法,定期对其考核兑现,以督促实现各项成本管控目标,最后收到预期利润。
   (见附图2)
 
    将全部的工程成本按照可控性原则无遗漏地划分给相应的责任中心,在其职责内开展工作时,除满足自身业务要求外,还要关注成本的控制。
    责任成本在工程实施过程中可根据相关条件的变化而调整,以便真实客观地考核。
    2.4 责任成本管理基本流程
   (见附图3)
 
    3 项目部如果做好成本管理工作
    3.1 项目部成本管理基础工作
    3.1.1 对责任预算进行二次分解
    可以按照工程项目类别、工程项目单元、费用类别、责任中心分解。
    3.1.2 对现场发生的实际成本进行定期统计
    对应分解方式分别统计实际发生成本,以便确定工程类别、项目单元、费用类别、责任中心成本控制结果。
    3.2 项目部成本管理的核心工作
    3.2.1 将统计出的实际发生成本与分解成本进行对应性对比,找出成本节超项及数额;
    3.2.2 分析发生成本的必要性和合理性;
    3.2.3 总结成本节余经验,查找出成本超支原因;
    3.2.4 根据分析总结结果,制定下一步成本控制措施。
    3.3 成本管理工作机制
    每月召开成本分析会,通报当月及累计实际成本与二次分解成本的对比情况,根据对比结果,分析成本节超原因,制定下步成本管理的具体措施。
    实行过程考核奖罚,激励全员参与成本管理工作的积极性。
    3.4 抓好成本管理工作的措施
    3.4.1作为一项必须完成的工作,项目部应要求以计划部门为牵头、相关部门配合按月统计当月完成工程量的实际成本及累计成本,作为成本分析会的基本资料,要求数据准确且依据充分。
    3.4.2建立成本统计与工资发放挂钩制度,成本不清理出来不发放工资,督促相关人员按期完成成本清理工作。
    3.4.3实行追责和奖励制度,凡影响项目成本清理的部门或个人,凡是在工作中因个人工作失误造成成本加大的部门或个人均要进行相应处罚。相反,对能尽职尽责完成成本清理工作、或在成本管理中节约成本的部门或个人也要及时进行奖励。
    3.4.4更进一步的制度是将全员工资与成本管理工作结果挂钩。 
    4 千亿相关部门如何配合做好成本管理工作
    4.1 成本评估阶段相关部门工作
    成本评估是项目上级机关对项目年度考核和最终考核的主要依据之一,是项目开展成本二次分解的主要依据,对成本管理工作有着至关重要的作用。
    成本评估工作需要确定的是组成成本的六项费用界线,因此需要相关部门的密切配合才能按时按要求完成。
    成本评估工作由上级机关经济管理部牵头,在以下几个部门的配合下,完成新上场项目的评估工作,形成评估报告,提交党政联席会批准后下发执行。
    成本评估阶段各部门需要配合工作如下表所示:
   (见附图4)
    4.2 施工过程中相关部门的工作
   (见附图5)
    4.3 对项目成本管理工作进行考评
    每半年或一年对项目成本管理工作进行一次考评,从基础工作、机制建立和运作、成本管理效果几个方面以自评和考评方式进行考核和评比,督促项目全面提高成本管理工作水平。
    4.4 根据考核结果实施奖罚兑现
    目前,一些千亿对项目成本管理工作的考核兑现是以项目年度总体考核其中一项指标(实现利润)来体现的,这实际上是对二次经营工作考核的一个体现,涉及成本管理的效果,但由于二次经营是将变更索赔等清单外收入纳入到阶段经营效果来考核的,这里就存在以下两个问题: 其一,政策性价格调整或者机遇性变更索赔的收入会掩盖成本管理的不足;其二,由于外界或者客观的原因导致的成本加大抹煞了成本管理的亮点。
    因此,建议单独对成本管理工作进行考核兑现,使其能真正起到促进成本管理水平上台阶的目的。
    另外,对于已经完成的项目,建议进行整个项目成本管理工作的最终考核兑现。 
       5 小结
    5.1 成本及成本管理
    ◆ 成本一定是已经发生(消耗)过的费用,但已经发生过的费用不一定构成成本。
    ◆ 成本与已经完成工程构成完全对应关系。
    ◆ 成本管理需要做好三方面工作:预测、核算、考核兑现。
    ◆做好成本管理工作,既要项目部各业务部门的密切配合,还需要上级业务部门检查、指导、督促。
    5.2 对成本管理的认识
    工程项目的成本管理说起来是一项业务工作,做起来是一项系统工程,它从项目策划开始,到项目清算结束,要历经数年时间才能算完成;它需要施工企业主要业务部门的密切配合,才能把每个阶段的成本卡控好,才有望实现项目的预期收益。
    因此,项目成本管理要求从项目中标开始,直到项目清算完毕,需要建立固定的机制、形成一套完善的制度并将之贯彻施工过程始终,在期间和期终予以兑现奖惩,才能保证收到管理实效,任何走过场、做样子、敷衍了事的做法只能使成本管理流于形式,难以起到提升成本管理水平的目的。


(千亿一级项目经理:郑宽昌)
 

 


 

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